作为国资委大力扶持的一家“老字号”，全聚德的上市和它的股票在证券交易市场上备受追捧都不足为奇。人们好奇的是，这个烤鸭王国将来还能有多大？这个几乎是家禽养殖业最昂贵、利润最丰厚的下游产业还能有多大的容量？

　　“全聚德”王国恐怕比人们想象的还要大。人们只是注意到了，一个拥有丰泽园、仿膳饭庄、四川饭店，刚刚完成3.88亿元融资的上市餐饮公司;没意识到，除了另一家老字号“便宜坊”仍然坚持的“焖炉烤鸭”技术，现在几乎所有市面上烤鸭店袭用的“挂炉烤鸭”技术都来自于“全聚德”。那些上世纪90年代后期才陆续涌现出的新派烤鸭店，说起来，也或多或少都能和“全聚德”扯上点关系——赫赫有名的“大董烤鸭”在上世纪80年代还不过是“全聚德”下面一间并不起眼、被称为“团结湖全聚德烤鸭店”的联营店面，如今千万身价的“大董”董振祥当时只是这家小店的一名厨师长。

　　像“团结湖烤鸭店”这种联营方式的“全聚德分店”在80、90年代相当普遍，它本来完全出于当年“全聚德”的主管部门兴办三产、扩大部门员工工资之外奖金和福利收入的目的，却意外试探出了一个全国性的烤鸭消费市场。它在那个年代就已经创造出的惊人利润甚至引起了全聚德两大旗舰店面——前门店和和平门店为“全聚德正宗”之名而反目成仇的著名纷争。

　　1993年在北京市政府授意下成立的全聚德集团是平息这场纷争的产物。当初那些在行政安排和市场动机结合下诞生的联营企业几乎为十几年后的一个更为庞大、竞争更激烈的烤鸭产业铺下了最初的市场版图——全聚德在那一段时间里不光向市场输出了技术，输出大量的“烤鸭技师”，还输出了未来的对手。

　　“全聚德”成功上市前，掌门人姜俊贤都在思考钱的问题。要建立一个像“麦当劳”那样的全球性连锁中餐帝国，在姜俊贤看来，资本是第一武器。而他的前任杨登彦，1993年从北京市政府副秘书长的位置接手组建“全聚德集团”，钱显然还不是最首要的，他要解决的最紧迫问题，是如何把几家互不买账的全聚德“诸侯店”攒成一个整体。“和平门店”和“前门店”的官司是1992年最热闹的社会新闻之一，两家前后送到法院的状纸，据说摞起来有桌腿高。这两家店的背后，是两个不同的主管部门，而“全聚德”都是它们最大的经济来源。

　　“全聚德前门店是个老店，1956年‘老字号’第一次扩张，开了王府井店，后来在国务院总理周恩来提议下兴建了当时亚洲最大的餐馆和平门店。”现任北京烹饪协会会长的杨登彦回忆说，1982年，在北京市商业管理体制变化过程中，全聚德前门店归属北京市第一服务局（旅游局）管理，全聚德和平门店和王府井店归属第二服务局管理。

　　第二服务局是短缺经济下的产物，它当时管理的门当几乎包罗万象，包括所有社会餐厅、社会小旅馆，更不可思议的是理发、美容、修理。如果按照归口管理，全聚德在1982年那次分家里的确应该归属管理“饮、服、修”的二服务局。但谁也不肯放弃全聚德。旅游局终究是不失时机地把前门店抓到了自己手里，“他们都以为，北京的‘八大饭店’是归属旅游口的，那么在这个服务系统里，应该有一个像‘全聚德’这样的老店才更完整”。这次行政分家给10年后的争端埋下了隐患。

　　上世纪八九十年代是餐饮企业日子很好过的时代。大部分企业都是国营性质，全社会315万个饮食服务网点，大多数都是为响应政府解决“吃饭难、住店难”问题的号召设立的。这些国营餐馆还远远没有遇到来自社会性竞争的威胁。

　　那个年代的全聚德也不例外。它的日子比一般餐馆还要好得多。当时一名最普通的全聚德厨师，一个月基本工资六七十元，加上效益工资和奖金，能达到200多元，这在北京都算得极有诱惑力的岗位。

　　改革开放国门大开随之而来的第一轮旅游高潮，还给全聚德带来过最早一次的生意高峰，出售的收益连续几年翻着跟斗往上长。“不到长城非好汉，不吃烤鸭真遗憾”这个响亮的口号明显有点官方授意的色彩，它告诉那些到中国的游客:“全聚德”应该是他们游完长城后的第二个去处。光前门店一家，在1993年并入全聚德股份公司的时候，当年的营业收入已超越4500万元。这一年，从这家老店总共消费掉了2000万只鸭子。

　　在当年北京第一服务局和第二服务局所管辖的下属公司里，毫无疑问，全聚德是一棵“摇钱树”。这让全聚德的工作人员比同行业，甚至比别的行业的工人更早地享受到了市场效益所产生的福利。一名第二服务局的退休官员称，当年给全聚德极为大胆的政策优惠:在两大龙头店，和平门店和前门店，为了调动从业者的积极性，让餐馆创造更高的利润，都制定过开创先河的奖励举措，比如，“哪一天餐馆营业额超过万元，不等下班，餐厅经理就从当天营业收入里提取现金，给予每位员工10元钱的奖励”。

　　1992年以前全聚德员工的工资，大体系和数量方面与整个国家单位并无区别，所不同在于工资之外的奖金和福利。除了上面这种直接的现金奖励，因为烤鸭生意在火爆，全聚德给职工的福利也很丰厚。一名全聚德员工说，当时逢年过节，全聚德发的货物足够他们用大半年的。

　　相比之下，倒是作为事业单位的主管部门待遇远不及这些一线服务人员。全聚德每年的赢利全部上缴国家，即使超额部分，作为主管单位也无法分享。另外，事业单位面对的上级管理要严格得多，奖金有明确的框框，不能超过全年工资的10%。这多少让那些局级机关的干部们有些失衡。为了平息一些工作人员的牢骚和不满，第二服务局在80年代中期成立了“烤鸭技术开发公司”。这家在全国性的“三产”热潮里诞生的企业，从一开始目的就很明确:利用全聚德这块牌子进行市场推广，赢利收入用作服务局的流动资金，改善职工的收入状况——单位既然不能更改既定的工资水平，便极力扩大福利部分——全聚德就是那台造金机器。

　　在某些方面，全聚德在20世纪80、90年代是中国企业的典型代表。它的每一步成长都有政府的身影，它离不开政府的关照，同时它自己也不会忽视和政府、机关、官员们的关系。

　　我一直想弄清，北京当年在选择烤鸭形象企业时，为什么选择了“全聚德”，而不是历史更悠久的“便宜坊”？一种解释是技术派的，他们都以为，是“全聚德”的挂炉烤鸭技术战胜了“便宜坊”的焖炉烤鸭技术。前者用明火、挂炉，有炉孔，没炉门，烤鸭可以随进随出;后者则是烤鸭更古老的一种技术门派，有炉孔，有炉门，烤制时关上炉门用小火烤，火不能大，大了就糊了。“挂炉技术”在某些地方能说是“焖炉技术”的现代改良版，因为明火烧烤，炉温极高，刚出炉的烤鸭口感香脆，更时尚，更适合现代人的味觉习惯。这个答案似乎过于简单。

　　政府似乎就是更青睐全聚德。1987年，全国政协的内部餐厅进行了一次大规模的装修改造，扩建后的餐厅，前后加起来进深1500米，政协自己不存在能力进行经营，就想邀请一家餐饮企业入主。他们第一个就想到了全聚德。政协向第二服务局发出邀请。尽管第二服务局下属公司众多，但政协官员的意思其实很明确，就是想让全聚德来做这件事。第二服务局当时的局长蔡敬志把这个任务交给刚刚成立的“烤鸭技术研发企业”来具体运作。

　　“烤鸭技术开发公司”成立以来还没有大的进账，这是它第一个大项目。这家很快就挂牌营业的餐馆叫全国政协文化餐厅。对内，它就是一个供应烤鸭的单位食堂，也被称为“委员餐厅”，政协有请客宴请的大项活动，都选择在这里款待贵宾，除此之外，全聚德的师傅们会在政协委员的活动日做一些食品到政协礼堂去卖。对外，它则被称为“政协全聚德店”。

　　客观地说，尽管“烤鸭技术开发公司”是抱着开拓市场的使命而生的，但具体怎么做，当时谁也拿不出清晰的想法和现成的方案出来。而这家一开张就生意火爆的政协文化餐厅，很可能给了他们一个重要的启示:此公司的出路或许就在这种形式的“联营”上。

　　这个想法是创造性的。它一下子解决了事业单位办“三产”“出”和“入”两个难以解决的难题。上世纪80年代，“联营”方式遇到的最大挑战是体制上的:房产不允许买卖，不允许租赁——连起码的用地和用房都没有，办企业几乎就是不可能的事。而跟事业单位合作，问题一下子就迎刃而解了。对方也在想办企业，有的单位有地没有“经营内容”;“烤鸭技术开发公司”有“经营内容”却没有地，缺少资金。有需求的双方一拍即合。

　　这样一来，“烤鸭技术开发公司”拥有“全聚德”这块“老字号”的发牌权，它在商业上完全占据主动位置。这几乎相当于“无本生意”。一些情况下，“全聚德”这块招牌就可以直接入股，比如，合作方占55%股份，公司占45%股份;另一种情况，公司完全不用投入，它只发出牌匾，每年一张“全聚德”匾收取3%到5%的营业额收入。

　　联营最初的主要对象还来自于第二服务局下属机构，比如北京各个区的饮食服务企业。“大董烤鸭店”的前身“团结湖烤鸭店”就是“全聚德”跟朝阳区饮食公司联营的结果。当时“烤鸭技术开发公司”的退休官员赵凯回忆说，在很短的时间里，北京东城、西城都跟公司合办了“全聚德分店”。“几乎是开一家火一家。不过相对来说，像‘团结湖烤鸭店’生意要更好，因为朝阳区紧挨着使馆区。”

　　现在仍然没什么资料可以说明，在80年代那几年里全聚德的销售业绩增长的迅猛程度。现有的统计数字可能不尽真实。因为所有全聚德加盟店的收入都流入了第二服务局的“社会产业收入”，它并不体现在全聚德上缴国家的利税和经营成本支出里面。而它的绝大部分合作伙伴的性质也是一些身份界定模糊的“事业单位”，这些收入同样隐讳。但从1992年，全聚德两家旗舰店的生意足能够准确的看出全聚德在餐饮领域备受欢迎的程度。到1992年，全聚德前门店和王府井店的店面都已经显得捉襟见肘了，只有和平门店因为开业时的规模就很大，还能够应付纷至沓来的客人。

　　全聚德第五代传人、前门店副总经理杨宗满说：“当时，每天一开门，人就往里挤，前门店门口的大玻璃都被挤碎过几次。”1992年的前门店可以容纳300人就餐。这次扩建，前门店的主管部门旅游局几乎是全力以赴地支持，前门店从自有资金中拿出一部分，而更大的资金，则由领导出面，让旅游局主管的几大饭店，北京饭店、北京国旅共同集资。扩建后，前门店的规模翻了三番，达到900人的容量。

　　“前门店”的扩建和“王府井店”的扩建一前一后，几乎是同时展开，显然已经有相互竞争和叫劲的意思在里面。而更大的竞争，是对于全国烤鸭市场占有率的占有。

　　联营方式开展到后来，全聚德联营的对象已经不仅局限于北京市了，它在全国开始寻找客户。第二服务局“烤鸭技术开发公司”的市场推广进行得如火如荼，旅游局当然不甘其后，两个部门的利益直接冲突在一起。那么既然两家单位都拥有“全聚德”，谁发放的“全聚德”执照才“合法”，谁开的分店才是“正宗”。市场之间的竞争终于演化成了一场沸沸扬扬的官司。杨登彦说，“前门店”和“和平门店”在给法院的陈述中都拿出，历史上有哪些国家领导人和外国国家元首曾经光顾过它们，作为品牌正宗的证据。难办的是，两家拿出的人物，无论人数还是重量级上面都难分伯仲。事实上，大部分贵宾是两个店都去了。双方在诉诸法律之外，还都想起发动舆论战，选不一样的报纸作为攻击对方的联盟。最终，争端不得不以北京市政府出面干预才得以平息。

　　那的确是全聚德的第一个黄金时代。当时中国还没有“特许经营”这个概念，这种已经在肯德基、麦当劳这样的世界级品牌广泛采用的扩张方式对尚在发育中的中国餐饮业来说，是个完全陌生的词。而“全聚德”已经在身体力行。

　　上世纪80年代后期，全聚德的连锁店像一阵风在全国遍地开花。它们中有的属于“前门”“全聚德”，有的属于“和平门”“全聚德”，但第一次尝到北京烤鸭的人不知道这些。他们冲着“全聚德”而来。

　　每一个全聚德地方店的开设，在当地甚至都算得上是一起隆重的社会事件。这有点“烤鸭下乡”的味道。赵凯说，“烤鸭技术开发公司”变得很风光。每开一个分店，全聚德下属每一个分店的经理都要前去捧场，他们会代表自己的烤鸭店赠送新成员一面锦旗。锦旗挂满了新店的一整面墙，告诉人们全聚德的“江湖”有多大。

　　“每个店都开得轰轰烈烈的。”赵凯说，“电视台、电台、报纸，全来采访。”一些离北京近的城市，比如河北保定、任丘这一些地方，第二服务局局长会亲自到场剪彩。从级别上，北京的局长到来，地方上的市长会亲自出面相迎。迎接的车队盛大而隆重，甚至出动了警车护驾。山东的一个县城，和全聚德联营的单位是一家银行，对方专门装修了金碧辉煌的仿清建筑来迎接这个从首都来的“老字号”。开业的头几天，每一家新店都能做到天天客满，县市的很多机关部门都提前预定了座位。

　　这些在一阵风里开起来的全聚德连锁店，后来的经营情况不完全一样。有的仍然办得不错;有的“雷声大，雨点小”，后来在当地悄无声息了;也有一批经营陷入困境倒闭了;还有几家，因为合作单位、政府换届，更换了领导，新领导对前任跟全聚德的合作弃之不顾，导致“烤鸭技术研发企业”不得不对这几家店做摘牌处理。

　　总的说，全聚德当年的这些外地分店不算太乐观。当然，最惨烈的失败还不是上世纪80年代，而是全聚德集团成立后1997年在广东、深圳扩张的失利，6家加盟店飞速开张迅速倒闭被称为“全聚德”史无前例的6连败。“全聚德”的“水土不服”到现在都是管理者的一块心病——它会不会随时有可能在未来的扩张中发作？事实上，加盟店也许会出现的一系列问题在80年代就已经渐露端倪。当时，一名全聚德前门店的领导到全聚德兰州店去考察，发现除了那块牌子，这个店实在从哪里看都不像是一家全聚德，倒更像是一间普通的兰州拉面馆，卫生状况和服务态度都令人担忧。

　　到上世纪90年代末，全聚德三家旗舰店面所贡献的利润仍然占全聚德总利润的98%，可见曾经风光无限的联营店，虽然有短期的轰动效应，盈利能力却缺乏持续性。姜俊贤将它归结为全聚德对于联营店的控制力不够，那种股份制的合资模式可能永远会是管理上的薄弱环节。直营店的状况也许会大为不同，不过直营店需要大量的资金——这成为全聚德从1994年开始部署上市最直接的动因。

　　那段时间，最大的受益者倒是全聚德的大厨们。“全聚德”在全国的传播，带动了地方上的烤鸭店的兴起。熟练掌握“挂炉烤鸭”技术的技师成为供不应求的紧俏人才。而全聚德无疑是当时全国烤鸭店的“最高学府”，是烤鸭大厨的“黄埔军校”。一个在全聚德做过工的厨师，身价要几倍甚至几十倍于一个野路出家的厨师。这让在联营店的扩张上遇到挫折，同时也遇到“前门店”派抢占市场的“烤鸭技术研发企业”想到了另一个同样巨大的商机。

　　赵凯当年主抓的业务就是这两块，项目合作和业务培训。到后来，后者在整个公司整体业务里的重要性已经不亚于前者。由“烤鸭技术开发公司”办的培训班，一年在北京开办3到6期，每个学期包括半个月的课程学习和两个半月的实践学习，学成后的学员可以拿到由“全聚德”盖章的“烤鸭培训证书”。拿到这个证书，需要3000元钱学费，这在当时实在是一笔不低的费用。招生对象是那些收入不高的厨师们，但报名者仍是源源不断。

　　一些边远省份的人们听到消息也赶来，他们从鞋子里拿出捆得结结实实的钞票交给招生的人。一个叫张利群的北京小伙子在工厂上夜班，利用白天时间到培训班学习烤鸭，他把家里的彩电卖了才凑齐了学费。毕业后，张利群得到了一份满意的工作，就是到全聚德“政协文化餐厅”做厨师。1992年，“文化餐厅”因为一位领导的征用而停业，张利群在待业期间把自己家在翔凤胡同的房子改成了烤鸭店，这个简陋的“利群烤鸭店”虽然在规模上无法与“全聚德”相提并论，却因为从始至终坚持传统挂炉作业方式而自成一派，在声望上足以和“全聚德”分庭抗礼。从1987年第一届烤鸭培训班开始，每年要从“烤鸭技术研发企业”发出盖有“全聚德”印戳的培训证1000张左右。但这些证分散到全国各个城市就显得凤毛麟角了。后来市场之间的竞争越激烈，这些“全聚德”毕业的厨师就越抢手，身价也越高。1993年，赵凯到山东出差，就遇到一个老学员，对他万分感激，一定要请他吃饭。“他跟我说，‘北京的证真是值钱，我回来还上电视了。你知道我现在一个月挣多少钱吗？我老婆在事业单位上班一个月才500元，我5000元’。”

　　准确地说，这是全聚德的黄金时代，却不是社会性餐饮产业的黄金时代。餐饮产业整体发展的机会，要到1995年，我国开始实行5天工作制后，才线年，餐饮服务业和旅游业齐头并进地进入高速阶段，即使在1998年，商品市场销售疲软的环境下，全国餐饮产业营业总额仍然达到2783亿元，餐饮业一直以高于国内生产总值的速度增长。而另一个情况是，90年代中期，中国人仍然不那么喜欢外出就餐，他们还是习惯在熟悉的家庭环境里完成一日三餐。1995年，官方统计多个方面数据显示，中国人平均每年每人在外就餐消费支出只有164元。

　　1993年重装上阵的“全聚德集团”已经打算通过长期资金市场募集资金应对这场即将来临的餐饮业市场风暴。当时上市政策是给各省市额度指标。北京市政府在额度内切块分配，商业企业一年一家，第一家是王府井百货大楼，第二年，在西单商场和全聚德之间选择，考虑当时西单商场更需要资金，上了西单商场，全聚德排到1997年。但1997年，全聚德上市工作做完后，北京市工业公司又面临更急切的融资要求。全聚德与上市第一次擦肩而过。

　　无论如何，上世纪八九十年代全聚德联营的广泛开展意味着中国那些广大的基层县城，确实存着旺盛的餐饮需求，尤其是对品牌餐饮的需求。尽管，当时的合作仍然充满了官方色彩、政府意志，但许多年后，当这一些地方的餐饮市场彻底得到发掘时，人们才意识到，这一个市场的潜力有多么惊人，全聚德在餐饮市场的开拓上曾经充当了多重要的先行军。

　　支撑全聚德半壁江山的可能还是公务消费。80年代初，一位国家地震局的高级工程师在那家“政协文化餐厅”请了一桌客。这是他第一次吃“全聚德”。他以为“政协餐厅”应该相当便宜，结果一买单总共花了100多元，这大大超出了他的预想。他抱怨价格贵得有点离谱了，“就你们这样的价格，国家主席也吃不起”。最后，服务员请示了餐厅经理，还是给这位客人打了七折。

　　当时一只全聚德烤鸭的价格大约不到30块。对餐厅来说，利润并不是很高，但要一个普通收入的消费者自掏腰包吃烤鸭仍然不是件容易的事。“公务消费”几乎是“政协文化餐厅”80%以上的收入来源。即使如此，在这种价格下，企业也很难有创新的动力。当时的全聚德除了那只烤鸭，在菜品和口味上都多少有些乏善可陈。

　　在消费者必点的菜里面，一定有一个“干烧四宝”。它用四种原料——两荤（鸭肉鸭珍）两素（冬笋青椒）加在一起烹饪。这个属于全聚德的老派招牌菜始终没变过。鲁菜中一直有使用鱼翅和官燕作为高档菜式原料的传统，但对高端原料的发掘和对新式菜品的研究，当时在全聚德还没有被大量实践。在不愁客源经营无忧的黄金年代，这家老字号绝对没必要去做冒险的尝试。

　　就在全聚德集团成立前夕，北京餐饮市场刚刚经过一轮极为残酷的高端餐饮企业的竞争。在平民饮食尚未起步前，以粤菜为代表的高档餐饮已经在厮杀中完成了第一轮洗牌。张利群在自己开设烤鸭店之前，对这一个市场多少有一些观察和留意。“最早出现的是烤乳猪，但是店很少，在西单十字路口有一个曲阳酒楼，但没流行几年，当时的有钱人觉得这东西太肥，不健康。不过，烤乳猪的时兴现在来看，可能是粤菜大举进京的前兆。”

　　上世纪80年代消费市场发生的一个重要变化，是经过十几年经济发展积累后“广东制造”向外输出的倾向越来越明显。“粤菜”就是广东重要的输出产品之一。张利群说：“‘大三元’和‘明珠海鲜’一到北京，没怎么宣传就火了。通常在一个地方开个餐馆，要一年，甚至两到三年的时间来培育市场，这是养店的一个必然阶段。很奇怪，粤菜直接就火了。”

　　地安门东大街上开的“明珠海鲜”成为粤菜商业成功的典范，备受追捧。每天晚上停在“明珠海鲜”门口的各种豪华轿车能排到平安大道上。高档餐厅的暴利很快将广东的资本迅速吸引到了北京。海鲜虽然原料价格不菲，但比起当时的平价餐厅，全聚德的鸭子，海鲜的利润要高出10倍以上。当时北京餐饮界盛传的一个说法，就是“明珠海鲜”在刚开业的一两个月，就净赚了30万元。

　　不过充分的自由市场很快瓦解了暴利。后来大批出现的“阿劲粤菜”、“黎昌海鲜”，包括再后来的“顺峰”，不约而同地没有采用价格战相互打压，相反高档餐饮消费的价格被越抬越高，90年代初居然出现“两个人花1000块还远远吃不饱”的海鲜酒楼。但这些餐馆的经营成本也被一再抬高。竞争演化成为赤裸裸的资本较量。所有的海鲜楼不断的提高装修门槛和服务等级。两三年后，极少数赢家活了下来，大批资金链断裂的投资商撤出北京市场，其中就包括率先打进北京市场的“明珠海鲜”。

　　以“全聚德”当时的经营格局，自然不会受到粤菜冲击。“全聚德”处于一个相对受保护的市场里:它的一半资源是政府，一半资源是旅游市场。无论前门店、和平门店，还是王府井店，更不用说是后来的国门店，这些位置选择的本身，无不说明它和旅游市场密不可分的关系。在这样的领域里，就烤鸭这一行，可以说还没实力匹配的竞争对手出现。全聚德相当于一个垄断者。尽管身处90年代这场竞争之外，全聚德还是多少感受到了真正市场的血腥味道。

　　别人的经验是不花钱的教材。全聚德的一些经营人员开始思考利润最大化的问题。粤菜的生死之战让他们更坚信，雄厚资本对于餐饮企业的重要，而只有走餐饮的高端路线，全聚德未来的利润空间才会得到保障。在这样的一个问题上，全聚德下面几个大店里，“前门店”是走在前面的。每年要应付大量的外事接待，也是他们在菜式革新上先行一步的客观压力所在。

　　旅游局下面的大饭店系统是“前门店”现成的资源优势。1992年，“前门店”扩建新店开业前进行内部装修期间，杨宗满和一些高级经理人员被派到各个饭店去学习。杨宗满发现，饭店的餐馆远比她想象得要高档得多，很多菜使用的干货她连名都叫不出来。和大饭店的交流在某些特定的程度上打开了一个“老字号”的视野。当时，北京四大名医的后人孔思伯在光顾全聚德“前门店”后给出的建议是，“你们应该大胆地使用高端原料”。

　　“前门店”还要克服传统口味改良的问题。当它的客户有大量都是欧洲客人，它就必须要考虑他们的口味。欧洲人不喜欢吃大葱、动物内脏，而这两样正是吃正宗烤鸭必不可少的。杨宗满说，“全聚德”推出的“全蝎芝麻鸭肝”这道菜，就为了弥补脏器味觉难适的问题，“用芝麻裹了之后再炸，完全盖住鸭肝的内脏气味。加入蝎子是照顾日本人的偏好，蝎子在日本顾客中很受欢迎”。另外一些新菜式，如“菜包雀巢”，内盛明虾粒、松仁等，外裹生菜叶，是全聚德中西餐结合的尝试。

　　这些迎合市场的努力当然并非徒劳。1997年之后，“全聚德”开始遇到了真正的对手。“鸭王”、“九华山”、“大董”等一批新派烤鸭迅速崛起，它们都坚持将烤鸭产业做成高端餐饮的路线。这些实力不凡的竞争者中，一些创始人，包括一大批烤鸭技师，都曾出自“全聚德”的课堂。

　　看起来一切还算很顺利。在全聚德的江湖地位，有可能会被后来者挑战和动摇的时候，北京旅游市场在2000年以后容量的突然增大，让全聚德有了一个相对从容的应对时间。饼摊大了，大家暂时都还有得吃。

　　这段时间最大的挑战倒似乎来自于自身。全聚德目前在北京、上海、重庆、长春等地拥有9家直营全聚德烤鸭店，在国内外共拥有61家特许加盟店，并且已经远远不是上世纪80年代末那些小打小闹的“联营店”了。这样的规模几乎是在一夜间迅速展开的。全聚德一天生鸭的屠宰和加工量接近2万只。要给这么多家店面供应原料，生产烤鸭，全聚德向来最有力的武器——传统“挂炉”烤鸭看起来在绊它自己的手脚;但若使用大规模机器加工和电炉生产烤鸭，技术、设备和资金都不是主要的，全聚德面对的质疑才是最要命的:抛弃传统的烤鸭还是不是“全聚德”？比起全聚德，新派烤鸭店灵活得多，它们可进可退，不必为历史的承诺而犯愁。

　　一名全聚德的管理人员说，他们从2002年开始，就在国贸、农展馆大力宣传他们成本高昂的电子烤炉，可谓苦口婆心。当然，全聚德没有直面争议，他们选择了“避重就轻”的办法，大谈电子烤炉的“环保”和“卫生”。环保当然是无可指责的。全聚德在为它接下来即将推行的大规模扩张和机器化生产做足铺垫。

　　流水线和标准化生产，在上世纪90年代，全聚德第一任董事长杨登彦就有过类似的提法。不过，杨对这件事的记忆已经模糊不清了，可能仅仅是在一次会议的讨论中大家随口说过。但仅从全聚德前门店的生产压力来看，90年代的全聚德一定已经遇到了烤鸭生产规模扩大和传统挂炉作业方式之间的冲突。

　　一只传统烤炉一个小时的加工量大约在20只。而杨宗满说，1992年这一年，光前门店一家一天最多卖过3000只鸭子。这在某种程度上预示着每天得有10台左右的传统烤炉近乎全天候开工运转才忙得过来。这种旧式烤炉的占地空间还极大，因需要烤鸭师傅拿着大长杆操作，要身体周转得过来，一个炉子就得配备一个大的操作间。张利群说，他之所以能坚持旧式烤炉的挂炉烤鸭做法，是因为他还是小作坊经营。当一个店每天鸭子的流量超过1000只，烤鸭的传统作业方法的确就有点显得不切实际了。从这个方面上，全聚德在产能持续不断的增加的情况下将“明火挂炉”的生产方式坚持了10年，也算得上是奇迹。

　　当然，如果全聚德硬要对这种古老传统抱之不弃，它也能继续坚持到底，毕竟这是全聚德这个老字号诱惑人心之处。不过全聚德也存了个算盘。如果现在不退让这块传统阵地，当那些新派烤鸭店纷纷在各地市场已各圈一块地的时候，全聚德在战略上就处在被动境地了。

　　“果木燃料”也是这么回事。现在全聚德为配合电子烤炉，将“果木燃料”换成了“喷木粉”。这种人工调料虽然和果木有相似的味道，但它致命的一个弱点是，“喷木粉”是在烤鸭熟了之后喷上去的，自然味道不会像果木清香那样深入肉里。而另一方面，“果木”是烤鸭里成本很高的一块。一车两吨的果木从北京郊区运到烤鸭店，成本在1600块到2000块之间，这些木头顶多只够加工1000只烤鸭。木材的成本将来会慢慢的高，“全聚德”如果不尽早让人们习惯“喷木粉”的香味，将来它一旦不得不因为成本支撑不起、或者因为木材短缺的缘由，而放弃果木燃料的时候，它有可能已经先输给它的对手们了。

　　全聚德进行工业化生产改造的时候，最大的来自内部。一些老师傅认为，全聚德的加工师傅从来都是从宰鸭子开始一直到把鸭子烤出来。一些人把从生产线上刚下来的鸭坯扔在地上，说这样的一个东西要砸全聚德的牌子。

　　标准化改造也争议重重。全聚德的旧标准是言传身教的一套，比如荷叶饼，要求“绵如纸薄如镜”。这些标准究竟如何量化从来没有先例。姜俊贤以前做过工业当过厂长，他对加工饼的师傅说，“绵如纸什么概念？就是搁在手里揉跟纸一样柔软。薄如镜什么概念？就是把这个饼搁在盘子上能透出盘底的花来。我说绵如纸什么纸？新闻纸复印纸牛皮纸缺少一种量化的概念，那么薄如镜薄到什么程度？是0.1毫米还是0.5毫米没有一个概念”。

　　工业化生产的推行对全聚德来说是丝毫没有悬念了。然而，无论标准化也好，还是产业扩张也好，全聚德面对的一个无法回避的问题是鸭源。如果没有统一、稳定和标准化的鸭源供应，上游扩张根本无从谈起。而在烤鸭的产业链上，鸭源恰恰是永远供不应求的一个环节。

　　杨宗满说，前门店在90年代鸭源就异常紧张。她的一个重要工作，就是联系北京很多鸭场，让他们在早上5点半准时把鸭子送到前门店的院子里来。那些鸭场很可能是到一些农户手里收购，即便这样，还有一些鸭场送不来货，以致在节假日高峰时间出现货源断档的紧急情况。

　　“烤鸭”所使用的原料鸭和普通鸭的生产有所区别。“正常鸭的日龄在45天左右，但对于烤鸭的原料鸭，45天的鸭子肉丝发粗，口感会显而易见地下降。北京烤鸭所使用的填鸭在鸭子长到30天左右就开始人工填食，7斤大约是这种专供填鸭的标准体重。”北京莲花池鸭场场长张文仓说，填鸭饲养讲究“一天孵化，一天宰杀”，就是同一天孵化出的鸭子，通常在44天之内同一天宰杀。这时候，鸭的重量刚好达到7斤。“假如慢慢的出现个别长不到重量的鸭子，不会多养，而是同样宰杀，按照二级品处理。”

　　这意味着，如果一个鸭场专门负责供应一个每天消费量1000只的烤鸭店，鸭场也得保证有44天左右的存栏量，4.4万只填鸭。而以全聚德90年代的烤鸭消费量，北京就没有一个养鸭场可以单独供应这样一个大户。1998年，北京最大的农垦系统实行“场乡分离”，成立了13个专业化农业公司，从中分离出的“金星鸭业”作为北京最大的填鸭生产企业，当年的产量不过是130万只鸭子，远远不能够满足全聚德这一年原料鸭的需求量。

　　1997年，刚刚开业的“鸭王”、“九华山”这些烤鸭店就立竿见影地抬高了原料鸭的价格。当时，后来归属“金星鸭业”的“金星鸭场”据说找到了一种更先进的填鸭技术，可以让烤鸭的口感更出色。它的填鸭方法当然秘而不宣。而这时，那些新派烤鸭店也急于在和全聚德这个老牌企业的竞争中博得生机。强调原料鸭的与众不同，迅速成为双方共同的选择。自此，金星出产的填鸭价格，比市场上其他供应商卖的要贵出一截，而“鸭王”接近200元一只的高价烤鸭也有了充分的依据。“金星”和“鸭王”、“九华山”之间的供货合作持续了好几年。

　　这有点让全聚德进退两难了。放弃高价原料鸭，等于在宣称自己放弃高端烤鸭市场;要么就是加入对“金星”的争夺，在货源的控制上打倒对手，这无疑会增加原本就在年年上升的原料收购的成本。竞争回到了源头，全聚德似乎别无选择。

　　上市前，全聚德完成了统一配送中心的兴建，这家建于通州的公司全称叫“北京全聚德三元金星有限责任公司”，全聚德是此公司最大的股份持有者。这次合作后，“金星鸭业”最大部分的原料鸭将专供全聚德。■

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